正大集团：在华“种粮”30年

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　在某种意义上来说，这30年中，正大集团在华已经成为了一个符号，一个外资在中国飞速发展，并融入社会的符号
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2 a- t0 t! ~' V5 L) T$ x+ Y" Y　　正大现在加强了本土化战略，引进和培养更多的本土人才是他们的重要战略。据悉，正大集团现在90％以上的管理层均是中国员工
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　　“正大现在在中国的发展也有压力了，正大必须加快发展，调整思路。不然的话都快跟不上中国经济发展的速度了。”正大集团副董事长李绍祝日前对《第一财经日报》表示。

1 ~  U# b5 _) e5 `" L( h/ D3 P　　在某种意义上来说，这30年中，正大集团在华已经成为了一个符号，一个外资企业在中国飞速发展，并融入社会的符号。在文化上来说，其在上海的公司制作的一档节目在相当长的时间中给年轻的中国人以全新的视角了解世界。
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+ o& e4 B/ \5 B' G# K0 m4 D; L　　正大集团是泰籍华人谢易初、谢少飞兄弟于1921年创办的知名跨国企业，在中国以外称作Charoen Pokphand Group（卜蜂集团）。目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。
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, M6 ^# W$ }3 |+ M8 X" |* b　　正大的中国情怀
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- x  Q1 x5 n: f; D1 {1 e0 ?　　“爱是love……爱是正大无私的奉献！”

　　经历了近20年，许多人仍然记得这首脍炙人口的歌。同样，仍然有许多人会记得那个每个周日傍晚在中央电视台播放的节目——《正大综艺》。这首歌是《正大综艺》的主题曲。
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　　“我们当初并没想到通过这个节目来做公司的宣传推广。”在谈起这个节目之时，李绍祝说，节目里面并没有正大集团的广告。他表示，最初的目的仅在于，想通过这样一个节目给国人以了解世界、开拓眼界的窗口。“如果要通过这个节目来做产品广告，那就失去了意义。”他说。

　　也许正是这种无意之举，恰恰使得正大集团在中国迅速建立了广泛的知名度，尽管许多人并不知道它是一个外资企业。“当时还有人误会我们正大集团是做电视的。”李绍祝笑言。

　　当这个家族企业的第二代董事长谢国民在1979年作出投资深圳的决策之时，他也许没意识到他开启了一个新的时代。这年，正大集团与美国大陆谷物公司合作设立的深圳正大康地有限公司，是改革开放以来第一家中外合资企业。之后，正大集团迅速地在中国扩张，截至目前，正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，遍及青海以外的所有省、自治区、直辖市，年销售额超过300亿元人民币。

3 O: Q3 e; R  K9 l! J2 r　　从行业来看，正大集团在华企业近半数为农牧企业。除了农牧业之外，还涉及商业零售、工业、药业、房地产业、传媒、金融业等行业，员工人数超过8万人。

5 U; c2 ^% M! K3 H1 L8 u　　在泰国以农业起家的正大集团在中国继续把农业作为自己的主业。深圳正大康地有限公司第一个在中国引进了工业饲料（配合饲料）的概念，使中国养殖业开始了从传统养殖到现代化养殖的转变，并在中国培育起了一个新兴行业——饲料业。
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　　目前，饲料业已经成为中国的一个重要的工业部门。2007年，中国饲料企业已达15500多家，从业人员逾50多万人，总产量突破1.07亿吨，成为世界第二大饲料生产国。

　　如果说，在之后30年里，中国各级政府给了正大集团以极高的礼遇，那还不如说，正是谢国民和他的正大集团自己创造了这样的一个环境。
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0 P; M' C( a% ~　　作为第一个，也是最大的外资企业之一，正大集团有足够的理由受到对外资极度渴望的中国政府的欢迎。可以这么说，谢国民给海外华人华侨投资中国提供了示范。同时，热衷于公益事业，强调社会责任同样给正大集团的美誉度添分不少。

　　除了上述的《正大综艺》给国民带来精神上的愉悦之外， “非典”期间，正大集团向中国政府捐赠人民币1000万元，还无偿捐助国内外教育事业并多次捐助国内各大学和其他教育研究机构，积极扶贫救灾，取得了良好的社会效益。多年来，正大集团为中国社会公益事业累计捐款金额达3亿元人民币。
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' r6 S8 _' D! W4 P+ l/ ]$ v5 w5 m　　追赶“中国速度”
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　　从这30年的历程来看，正大集团已经享受到了中国经济快速增长给他们带来的好处，“当前，中国业务已经占到了整个泰国正大集团全球业务中的三分之一，当前该区域增长速度最快，将来可能会占到全部比重的一半左右。”李绍祝说。

  n8 p; B: c3 k7 U0 E( |! g1 I' \　　不过，从上世纪末到本世纪初期来看，正大集团却似乎没有追赶这段时期中国经济爆发式的经济增长速度。有媒体报道称，尽管这个庞大的泰国家族企业集团目前仍是中国规模最大的外国投资者之一，但其核心的农业综合业务正面临日益激烈的竞争，从摩托车到购物中心在内的其他投资也举步维艰。它的中国区业务在2003年的收入仅为35亿美元，比亚洲金融危机后的1997年的水平还低。

3 O' S$ n5 I* k1 ^1 P' X, P5 x　　正大集团中国内地农牧业和工业的母公司、香港上市企业卜蜂国际有限公司（00043.HK）2004年财报显示，当年综合营业额为17.13亿美元，扣税后亏损5440万美元，而2003年综合营业额为16.573亿美元，亏损5830万美元。

& |) X( d$ n# A, ?　　1997年在上海浦东新区陆家嘴(600663行情,股吧)金融贸易区投资建设的正大广场，由于遭遇金融危机而一度停工，几经反复之后，正大广场购物中心终于在2002年开张，但耗资已达5亿美元。开业3年之后，正大广场人气仍然不旺，其中甚至一度传出正大集团拟转手的传闻。不过，2005年经过更换经营团队和重新定位之后，正大广场已经“起死回生”。
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- q5 Q$ i* Y7 J# T) l+ B& ^+ ?+ {　　同样，被寄予厚望的零售业务，特别是易初莲花（现已改名卜蜂莲花）超市也是进展坎坷。2004年，正大集团宣布易初莲花在华实施“百店计划”，然而，几年下来进展欠佳。上海大本营的易初莲花多个门店，已被进行分类整合。

6 L2 Q* u5 L1 S+ C) v6 H& x　　李绍祝坦言，近几年，正大集团没有跟上中国经济快速发展的步伐。他表示，这种慢不是在全国范围内的慢，而是在上海、广州、深圳、北京、天津等经济发达地区发展速度欠快。“我们必须以一种更为先进的方式来做，否则就站不住脚了。”

, S/ `0 l( p/ s" j0 w9 S# v9 }　　他表示，相比本土企业而言，正大的优势在于管理和技术，但对中国国情的了解程度来说不及前者“特别是个体户、民营企业非常强，他们的作风和对市场的判断速度非常快。”

$ ^3 z% U5 b5 s4 s　　就此，李绍祝表示，正大现在加强了本土化战略，引进和培养更多的本土人才是他们的重要战略。据悉，正大集团现在90％以上的管理层均是中国员工。

　　战略大整合

. E, g0 Y( {$ d2 C% _  M　　正大集团在华经营30年给人最直接的观感就是庞大。
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　　按照李绍祝的介绍，当前正大集团在华业务主要为三块：“我们的本业是农业养殖、畜牧业、家禽业，新农村的建设将使得这块业务继续扩大；第二块业务是零售业务，我们正在努力扩大；第三块是工业，这里包括摩托车、重型机械、药品、生物化工等。

- x9 Y, E! f" d　　李绍祝表示，正大集团针对不同的业务集群实施分组管理。他认为，零售业和农牧业的管理与技术具有通用性，只是数量大而已。不过，在工业领域，这种通用的管理方面不具可行性，“摩托车和生物化工是两码事”。
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) F/ C4 E! Q0 O' ~$ F: y　　然而，如此庞大的集团和庞杂的多元化经营，还是给正大集团在华的经营和管理带来了巨大的挑战。李绍祝坦言，在刚进入中国到上个世纪90年代前期，正大集团实现了极速的扩张，“那个时候做什么都赚钱”。
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7 q! Z. P: D- V# ]$ u　　但到了1995年之后，他们明显感觉到了竞争的激烈，而管理体制却未作出相应的调整。之前，正大集团在中国的100多家农牧业公司是按照地域不同划成11个区来进行管理，企业之间横向合作不够，甚至出现企业之间跨区域相互竞争、相互打击的情形，致使集团屡次整合收效甚微，优势难以发挥。
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　　为此，2003年6月起，正大集团开始实施在华农牧企业的“铁腕式”大调整，主要方向是大力“削藩”，将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构权限上收，大大加强总部的权力，按照采购、财务、销售、质量、配方、生产、种禽、人事等组建职能条线式管理体系。

　　在对管理架构进行大力调整，并对一系列高层进行调整之后，正大集团在此类业务上的整合收效明显。在2004年财报明显好转之后，尽管经历了2005年肆虐的禽流感疫情，卜蜂国际该年还是实现了业绩的扭亏为盈。
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　　2005年的财报显示，公司税后盈利为480万美元，而前一年度税后亏损6240万美元。该年卜蜂国际的综合营业额为18.328亿美元，较上一年度增加7％。而这主要归功于核心业务即饲料和食品一条龙业务的销售量上升。
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　　不过，对于正大集团而言，调整战略结构的步伐仍未结束。这个调整是从卜蜂国际开始的。2008年3月28日，卜蜂国际发布2007年财报飘红之时，并宣布，将全面出售农业资产。4月15日，正大集团的中文网站发布信息，称由于集团战略调整及整合，欲整体出售哈尔滨市和佳木斯市的两处油脂加工厂。

. H- [% n& ^, V1 Q' r& I  y, `- |　　卜蜂国际对此举的解释为“改善财务状况及业务营运”，不过，亦表示，这一计划目前仍未有具体实施方案。如前所述，农业业务为卜蜂国际的支柱业务，根据2007年财报，以饲料、禽畜及农产品贸易为代表的农业业务，为卜蜂国际主要盈利来源，2007年实现营业额13.529亿美元，占到整个公司总营业额的59.2%，收益达6779万美元。
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　　外界对于卜蜂国际此举的用意不甚明了，有人认为这或许将是正大集团的该上市公司将弃“农”从“工”。不过，这从中也可以看出，在新的形势下，正大集团又将进行着大规模的调整，毕竟农业资产的企业数量占了该集团在华企业的近半数。
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　　“新农村”畅想

　　2008年3月，谢国民宣布，在2010年上海世博会开幕前，斥资100亿元人民币，以独资和合资方式，在上海建成年出栏100万头猪、每周出栏200万只肉鸡以及同时饲养300万只蛋鸡的三座大型现代化养殖基地。
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# r7 P/ @- G1 V+ Z: u# f　　他表示，正大集团设在崇明岛的种猪基地，采取“公司+农户”模式，可做到平均一个人养5000头猪的高效集约管理；肉鸡场平均每名员工可饲养15万只鸡，一平方米养鸡40只。猪粪和鸡粪也是“宝”，不仅可以发酵产生沼气，用作燃料以及发电，还可制成肥料，用来灌溉果树和蔬菜，让养猪场和养鸡场变成“花园式工厂”。

　　此投资计划将是正大集团自1985年进入上海以来，投资最大的项目，将超过前面所有项目的总和。据悉，自1985年至今，正大集团在上海先后建立了24家独资和合资企业，涉及工业、商贸、地产、金融等领域，总投资近10亿美元。

　　“目前，谢国民先生最大的精力用在了新农村建设方面，这也契合了中国发展的新形势。”李绍祝对记者说。他表示，崇明岛项目将是正大集团在华开展新农村建设的一个全新样板。
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2 c0 \  [8 ?! v0 k1 @　　“农业是我们的本业。”李绍祝说。他表示，正大集团在中国的农牧业发展历程实际上也体现了这个国家农业发展的一个趋势。在最初，正大集团在华只投资养殖业上游，即饲料行业，“这是一种松散的模式。”李绍祝表示。在第二阶段，他们实施 “公司＋农户”模式，把饲料、养殖、到加工成品产业链上下游实现一条龙化。

　　“第三种就是我们现在研究的新农村模式。”李绍祝说。按照李绍祝的表述，正大集团的新农村模式将是，正大集团把农民组织起来，由公司对农村进行整体规划，然后由集团担保，由农民去银行申请贷款投资农业生产实体，然后由公司负责经营，营收所得一部分用来偿还贷款，一部分支付给农民作为生活费用。
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　　李绍祝说，在这样的体系中，由于可以使用规模化的养殖和种植技术，这就使得不需要所有的农民都从事于养殖和种植活动，那么解放出来的一部分劳动力就可以从事深加工劳动。假如这部分的劳动力还有剩余，那么将在新农村中组织其他事业让他们从事劳动，“比方说，开商店、咖啡厅、汽车修理等。他们进来打工赚钱。”

; s1 b( O8 z2 p　　农民在这样的模式中，扮演着两个角色，一个是股东，一个是劳动者。从而，他们收入的构成就分成了两个部分：一个是劳动收入，另一部分就是投资收入。“当贷款偿清之后，赚得钱全部都归农民了，那农民就富了。”李绍祝充满激情地给记者畅想着美好的前景。

　　他说，正大集团于1997年在泰国成功地试点了这种模式。“1997年，我们在泰国做的时候，一个农民可以每月收入2000泰铢。现在本息偿清之后，他们每个月可以获得十几万泰铢。”李绍祝说。