[转帖]果维康--石药集团探索新制剂业务之路

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演讲话题：果维康—石药集团探索新制剂业务之路

演讲嘉宾：郭玉民 石药集团中诺药业OTC公司总经理

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      我发言的提纲包括三个方面：一是简单回顾医药市场变局下的挑战与机会；第二，石药集团开拓国际市场的突破及战略定位；第三石药在果维康上的探索，即以药店为基础渠道，向商超扩展的思路。

　　医药市场变局下的挑战与机会

　　石药成立十年以来，到2003年利润接近九亿，此前连续九年，杨森一直在这个行业里面是第一，2003年我们第一次超过杨森，但是自2004年起，石药的利润一直在下降。尤其是去年，国内主要的医药行业利润都有20%—50%的下降，生存非常困难，这种艰难的程度主要是来自两个方面：一是国家政策对药品行业管制非常严格；同时，药品行业又具有商品或者产品的竞争性。

     但是我有一个观点，我个人还是非常赞成药品回归本质的属性，尤其是安全和有效的属性，消费者价值的回归。政策无论怎么样变，竞争如何激烈，营销只有去适应。

　　我们最近在探索果维康向商超方向进军也有了很多心得，我们的药品远远没有达到消费品的强度，机会还是很多的，当然痛苦的时间还很长。

　　药品产业价值链实质上是研发的不断升级，最低端是原料药，原料药里面是大宗原料药和特色原料药。实际上我们国内企业大部分占据药品价值链的中低端，或者只做仿制药，或者只有部分专利药厂在做突围和突破。对于专利新药，实际上国内研发的实力和技术实力还是有非常大的欠缺，而且这条路应该说还非常遥远。但是跨国公司和合资企业基本上占据了药品价值链的中高端，我们在这个价值链的不断升级和发展过程中，如何找到利于我们基础资源的比较优势去发展。首先是生存，其次是发展。应该说在价值链不断升级过程中，各个市场都有很多的机会。

　　我们发现，印度的医药产业在国际化的过程中比中国走得快很多。举个例子，印度排名第三的希普拉制药企业，他在15年前就通过了FDA认证。目前，据我了解的数字，印度至少有几十家企业、药品制造商通过FDA认证、欧洲的认证，他的制剂产品已经销到100多个国家和地区。

　　国内的市场，我们其实也看到了非常多发展好的企业，上亿的、上两亿的、五亿的单个产品也不少见，应该说发展的机会都有。如果说立足于我们基础的比较优势才能生存的话，那我们寻找发展的机会才能做强和做大，实际上我们分析我们国内医药产业的结构，尤其是石药这样一个作为我们国内众多企业之中的一个企业，它的产品结构基本上跟我们国内的产业结构有非常大的偶合性。一个是原料药，实际上中国在国际市场上的竞争优势或者叫比较优势主要集中在原料药上。原料药中青霉素和维生素是最具代表的两个非常大的门类。这两个门类我们大约经过了40多年的积累，我们在技术上应该说是不落后于发达国家、西方国家的。比如说维C的基础原料生产技术二步发酵法是中国人的专利，现在维C的单位成本实际上有人工，有劳动力成本的差异在里面，但是更多的还是技术成本，我们技术上并不比他们落后，我们国内单位成本应该比他内低50%，所以在这些基础门类上我们还是有一些竞争优势的。

　　这几年我们也看到一些小的公斤级原料发展也非常不错。成药进入欧美市场，尤其进入高端市场，我们国内最近也看到了华海的奈韦拉平片，它是作为绿色通道通过FDA认证，主要是销往第三世界国家和非洲这些国家，也是一个非常大的突破。

　　石药从上个世纪90年代初就在做一类新药，近两年也就要上市了，就是恩必普，前两年我们恩必普实现境外欧美专利授权，虽然正式上市仍有年限，但数千万元的授权费和每年销售6%的使用费在很大程度上已经实现了真正意义上的突破，对我们后续的产品也有一定的支持意义。这个产品这两年也在加快上市，欧美的临床也进入了实质性的准备阶段。

　　国内生产资源，尤其是制剂的资源积累也很多，这两年我们进入壁垒相对低的国家的注册和市场的拓展也非常快，其他企业也在做，石药在这块也有将近三个亿人民币的销售。实际上我们还是要立足自己基础的比较优势，才有可能参与国际化竞争和国内的竞争。

　　重点分析一下OTC市场

　　世界各国其实非常鼓励自我药疗的发展，尤其是Rx向OTC转化，去年全球自我药疗市场突破700亿美元，这个发展势头还是非常迅猛的，这个数字虽然在整个药品市场的绝对比例是只有15%，但是我们要分析各国市场的发展，还是不太一样的。尤其是发达国家OTC市场格局的形成过程也正是合资企业加快进入中国市场的一个重要原因。比如说美国，他经过多年的发展，OTC市场发展的非常成熟，而且都被主要的品牌所占领，但是国家一方面鼓励自我药疗的发展，但是同时很担心OTC产品的宣传会扰乱药品市场的发展，它是一种既鼓励又限制的一种发展。而在欧洲，包括日本，对OTC市场自我药疗的政治上的鼓励力度更加大，在发展中国家，尤其是中国、印度和拉美，OTC市场增长潜力非常大。在中国，OTC这样一个概念我想实质上不单纯是一个产品的属性，我们更多的是把它定义为一个渠道。

　　据资料显示，目前全球OTC有30多万种，但是活性成分只有700多种。大的类别在国内还是中药偏多，西药偏少，是4000多个品种。未来品类的竞争强度在加剧，比如说昨天有一位专家提到吗丁啉占据了20年的胃动力品牌。当前国家各种政策实际上也都是双向的，我们最终的医药产品还要回归到针对于消费者的价值实现，最终还是要做品牌。

　　中国自我药疗的市场目前还是非常艰难的，但是我认为蕴含着无限潜力，中国在药品零售市场规模，预计今年能突破一千个亿，进入千亿时代。当然问题也很多，这两年我们也看到民众的自我保健意识不断提升，保健品也在理性的复苏，这个市场的延展和延伸，自我药疗在中国的发展更加有助于解决人民群众普遍关心的看病难、看病贵问题，对于市场的实现和政府双向的实现都有很大的意义。

　　据预测，到2010年，中国自我药疗市场发展将达到30%—40%，成为继北美、西欧之后的第三大市场，潜力还是非常大的。在产品研发的不断升级过程中，在每一个产品里面，每一个类别的药品里面应该说都有很多的机会和竞争点。

　　石药集团的战略转移和突破

　　接下来看看石药集团发展情况，石药1997年成立，当时成立只有十几亿的销售，到今年，如果加上我们原来一些边缘企业实现了改制，已经超过了100亿。2003年我们的利润第一次超过合资企业，占到行业第一位，但是之后这三年实际上是跟中国国内的企业面临的困境是一样的，一度陷入了非常低的低谷。

　　这种情况下我们也在思考自己面临的问题和突破的重点。我们的业务结构，100个亿的销售里面有30%是来源于制剂业务，也就是说我们70%的业务来源，甚至80%的利润来源是来源于大宗原料药和特色原料药。

　　原料药为主的企业在市场竞争中，遇到了如再出口的困难：我们一年的出口业务有两到三个亿，大概有30%的制剂出口，在参与国际化竞争中有了突破。目前我们还是在低端市场徘徊。比如维生素，维生素的不同用途，比如食品添加剂、做药，实际上我们进入不了高端市场。

　　另外，附加值很低，同时面临巨大的反倾销危险。最近三年印度针对青霉素的反倾销呼声越来越高。我们制剂成药这块大概有25—30个亿的销售，但是这块品牌相对比较弱，现在都是在发展石药这个品牌，毛利非常低，盈利日趋下降，也是造成我们这三年比较困难的一个重要原因。

　　我们也在寻求战略的转移和突破，主要集中在两点，一个是我们原料药凭借制造业的比较优势，正在积极的开拓国际市场2003、2004年，我们18个月投资了18个亿，快速扩充我们的基础原料药，尤其是大宗原料药和特色原料药的规模和技术优势，快速建立了全球化的比较优势。同时积极的寻求原料药高端市场的认证和出口，其他就是合同的制造。

　　第二就是制剂成药，从2003年我们开始实施由原料药为基础，向制剂成药这样一个战略转移的突破；在创新药物上，我们实现了市场的转化上市，同时实现了自主知识产权国际专利的授权，像刚才我们提到的恩必普，还有其他几个品牌也有专利方面的突破。

　　在化学制剂普药方面，我们基本上是引申了抗生素原料药的生产和技术优势，一方面是在开发国际市场，另外，我们有15—20亿主要针对国内第三终端深度分销的营销平台，这块主要也是普药。

　　第三就是我们在探索实施品牌制剂发展战略，我们在不失时机的选择和探索进入自我药疗产品新制剂业务的市场开发，果维康就是其中一个重要的产品或者说是一个重点产品。

　　经过前三年的积累，我们原料药的产能、规模优势基本上都占到了行业，尤其是全球行业的前三位，甚至很多主导产品都是全球的第一位。我们在制剂成药的研发和上市方面也加快了速度，比如说我们现在已经有600个制剂成药的品种，当然主要还是仿制药和通用名药。

　　其他的技术和剂型的发展，包括我们管理的发展，正在支持我们制剂市场向高端市场开发的进程。

　　第一个方面就是我们刚才提到的，我们凭借制造业的优势在开发国际市场，这里面重要的是我们在这几年做了一些工作，尤其是国际标准的认证。第二是我们以立足于原料药这种比较优势进入中高端国际市场的开发。第三就是国际专利药的授权。这几年我们有关质量的认证，职业健康安全的认证，包括FDA和COS认证都在全速推进。比如我们的VC，我们是中国公司第一位列入可口可乐在全球的合格供应商；同时，我们另外一个产品，咖啡因也是可口可乐的直接供应商，他是在全球范围内采购，现在每两罐可乐的易拉罐里面一定会有石药的咖啡因和石药的VC。

　　2006年我们有近30个单品种年销售额突破了亿元，直接出口贸易额达到两亿美元，今年出口预计达到3亿美元，其中各类制剂出口也能达到5000万美金。

　　石药在探索进入新制剂业务领域的定位选择。实际上我们在试图进入品牌制剂业务领域的过程中我们也在不断的探索和调研。从2003年开始，我们对国内的大的产业结构和产品结构进行了筛选和调研。

　　关于石药整体的新制剂业务的定位主要体现在三个方面，一个就是引入新品类。第二就是我们要研究消费者。第三是消费者接触的途径，就是目标消费者重点终端拦截。我说的拦截不是指产品，而是你在什么样的接触途径上和消费者见面，这是我们进行产品、业务和公司定位的一个出发点。基于这样的考虑，石药集团我们立足于原料药的基础优势，匹配不同的业务模式。

　　石药在药品产业价值链的研发和市场拓展上的升级，我想跟我们药品的价值链是对应的。我们简单说一下仿制药和非专利药，中国因为专利的管理进入的时间比较短，大家对仿制药提的比较多，对非专利药提的比较少，实际上这两个概念是有区别和联系的。

　　简单的说非专利药是对应于专利药、创新药，而仿制药是针对于原研药。非专利药一定是仿制药，但是仿制药不一定是非专利药。针对制剂和原料，针对五个价值链上不同业务模式的升级，石药业务模式的布局大概是这样一个战略布局：

　　专利药，我们是以恩必普为代表的创新药已经实现了一定的突破，后面也在做技术和其他专利上的研发加大投入。第二是仿制药国际市场的开拓和国内市场的开发，主要是出口和国内针对第三终端的，已经到了25个亿的规模。

　　第三是大宗原料药和特色原料药，实际上中国很多大的企业，不含合资企业，大多都是这样的业务机构，但是能不能立足这样的业务机构向产业链的上端突破呢，我觉得首先你要站定脚跟，首先要建立这方面的绝对或者相对的竞争优势，这也是我们连续三年加大基础原料药和特色原料药投入的目标定位。

　　我们在短时间内已经奠定了全球化的竞争优势，那你一定有更多的机会和时间去研究新的市场，比如今年的青霉素和维生素遇到了十五年以来最大的一个周期性的反弹，青霉素的价格和维生素的价格都翻了几倍，一公斤VC的价格现在接近了100块钱人民币，过去最低的时候卖到20多块、30多块钱。

　　阿莫西林这样一个产品，去年的原料一公斤只有170、180，今年已经高达470、480，这样就有足够的资源和资金来支持专利药的开发。比如恩必普我们现在一定是亏损的，果维康一定也是生长期，如果没有资金支持就谈不到发展。

　　我们集团重点加大投入，依托现有的原料药的优势选择性的进入自我药疗的消费型市场，从长远上推进石药的建设。我们以原料药为主的药品，但是药品对消费者的影响实际上很弱。

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　　石药战略性投入有以下几步：第一步，我们从2005年做了一些调研，甚至是试销，我们推出了果维康VC含片的这么一个产品。

　　第二步，策划一些新的OTC产品，我们在筛选一些新的OTC类产品进入这个市场，进入这个渠道。石药进入新制剂业务这样一个探索的过程大概是这样的。

　　2003年，我们开始规划这样一个战略转移。2004年，我们做了集团市场部，成立了一个项目组，对制剂市场的主要板块开始进行筛选和调研。2005年策划上市推出了第一个VC制剂产品——果维康。

　　2006年我们以项目组为基础，成立了现在我在操作的这样一个公司，去年的业务已经超过了一个亿，今年我们有望突破两个亿，当然对于我们集团来讲只是2%的份额，占的比例还是非常小，但是我们从品牌出发，集团投入的资源非常之大。

　　我们在三年之间实际上有一年多的时间，我们在全国一线城市基本上都设立了办事处，约有500多人的团队。上次会议的时候有一位专家在讲，2000年以后建队伍的企业能生存的很少，当然说我们也不敢说就成功了，只是走在探索的路上也遇到了非常多的问题。

　　我们在思考新公司的定位的时候，我们也是按照战略的积累，我们要进入什么样的品类，进入什么样的品类决定了你和什么样的竞争对手作战，你在这个品类里面能否树立品牌。

　　其次就是接触途径，无非就是消费者在哪里看到你的产品，在哪里实现购买，这个途径是伴随着你不同的产品，消费者的认知不断的扩展，比如说昨天说到的深度分销，不同的产品你分销的深度和渠道、宽度都是不一样的，否则跟你产品的发展、投入产出的回报是有问题的。

　　第三就是消费者，消费者一定要在终端上有需求的匹配，不管这个环节是通过医生建立的，还是直接面对消费者的，医生同样是你的第一个消费者，店员也同样是你的第一个消费者。

　　我们进入新品类思考的出发点。昨天一位专家提到品牌的问题，品牌是竞争的起点，也是竞争的终点，我们药品尽管很特殊，但是它终归会理性的回归到以消费者为导向的政策框架和需求框架中，品牌具有不可战胜的力量，一定是这样。

　　品牌意味着市场占有率，意味着产品的议价。一般一个成熟的行业内品牌数量不会超过5—7个，而且从长远看第一、二位的品牌占有率应该在2：1。我们普药的业务很多产品是处在什么水平呢，我们也在思考，同质化非常严重，价格非常低廉，竞争强度非常之大，我们的市场份额基本上在12—15%这个区间。

　　理论上讲果维康就是我们的一个起点，现在市场占有很低，只是一个起点，我们普药现在有一定的竞争平台，大部分产品基本上在12—15%，所谓抗生素四大家、几大家基本上竞争优势都是很相对的，甚至还很分散。

　　一旦你的产品到达20%—25%这样一个占有的时候，你才具有一定的相对优势，只有占到了35—40%，甚至更大的市场份额你才叫品牌，比如吗丁啉，它成了胃动力药的代名词，这种价值是你将来能分享市场价值的根本所在。

　　在这个过程中，我们也在思考我们石药要选什么样的产品，根本上是两点，一个是安全，一个是有效，价格这里面我没有列，实际上任何的价格都是根据消费者的需求，同时，也是根据你市场的成长性和容量相关的，对石药这样的企业来讲，我们也在调研大的品类结构的过程中，我们在筛选产品过程中框一些标准，当然这个产品在市场上还在不断的试销。

　　果维康上市过程中的思路

　　接下来利用一点时间简单的说一下关于果维康的上市过程我们的一些想法和正在操作的一些思路，这个只供探讨，我们也在探索，也遇到了非常多的困难，大概说这么几点，五个方面。

　　第一就是关于产品的定位，我们进入一个新品类的思考，我们把它定位到了功能的食品化，我们药品向保健食品化延伸的结构链，我们的产品从大的方面要找到一个品类的定位，比如说处方药，Rx在不断的向OTC转化，而且政府一定是支持和鼓励向OTC转化的。而OTC产品里面又有甲类、乙类，我们乙类产品是可以进入商超销售的，跟消费者的接触途径上至少是可以拓展的，再发展就是保健食品，就是保健品，实际上乙类的OTC药，尤其像维生素这样的产品，本身就把它定义为营养补充品。

　　再往下发展就是附加一些功能性的食品，实际上很多药品企业也在试图突破，比如刚才李老师提到的云药的牙膏做的非常好，实际上我们也在关注他，我们同在探索这条路，但是探索的非常好。比如现在的食品属性的产品，快速消费品在添加功能，比如VC水、VC牙膏、VC化妆品等等等等。

　　药品的本质属性是有效和安全，药品和保健品的发展应该是与我们民众的健康意识是同步发展的，它是由紧迫必需到自我药疗到日常保健的自然延展的过程。在有效和安全的大的框架下，我们OTC类的产品有可能向日常保健品发展，当然说不同的产品会有不同的发展路径和市场，市场的大小也不尽相同。

　　在这个市场、杨森做得都非常好。我们举一个例子——钙尔奇D，我们很关注，最近我们看到家乐福的货架上，它能够进入家乐福就说明它一定是有销量的，它的路线是从医院拓展到药店，然后开始进入商超，当然这个演进的过程走多快，走多远是一个渠道的横向的概念，而我们昨天徐总提到的是根据不同的产品进行纵向的分销和延伸，这是两个不同的方面。

　　我们把果维康这样一个产品定位在功能食品或者是消费品上，好多专家也非常关注，也有很多不同的意见。但是从我们自身而言，功能决定了位置。是乙类药还是营养补充剂或者功能性食品？如何与目标人群沟通？这个定位是不断演进和发展的过程。目前，国内市场还很分散，难度非常大，我们也在不断探索和调整，尤其是扩展了商超的途径。

　　接下来是我们拓宽渠道的一些想法。我对OTC市场很关注。很多专家在探讨，未来十年，世界各国都将允许OTC产品在非药房终端销售，当然各国的发展不尽相同。我认为产品放在哪里并不重要，当然跟你的投入产出、时间有很大的关系，关键之处是一定要跟消费者最大限度的见面。印度现有资料显示， OTC产品，尤其是有食品功能倾向的产品，都在削弱商超的限制，拓展消费渠道。

　　第二，我们要考量品类的成熟度，我们也在跟行业内专业的人士做探讨，实际上合资企业也非常关注这些公司，但是他们有些在进入，进入了也是在做OTC的药，都是从医院开始做，做到药店，做OTC这样一个路径。

　　品类的成熟，实际上国内发展可能还没有那么快，但是我个人认为类似于牛奶和钙市场的发展，我们看看国外的市场发展会逐步演变到国内来。

　　我们是全世界做VC的最大的生产商，一年能做三万多吨，三万多吨里面有80%是出口的，我们不用说欧美，VC的用途很广，食品添加剂、保健品等等。就在日本一年消化VC的量一万两千吨到一万五千吨，中国消化VC的量只有一万吨左右，日本的人口只有中国的不及六分之一。

　　其他产品类别，比如说感冒药，很成熟了，前十名的牌子都上亿。我们在考虑渠道横向宽度的扩展过程中，应该说进一步摊薄了营销成本，无论从广告还是窄告，还是经营的成本、品牌的渗透。

　　品牌的渗透实际上最根本是要实现到产品的渗透，渗透到你所应该到达的终端。我们在一些成熟的市场也在探索一些更加特殊的终端，能不能卖果维康，也在探索，也在做。

　　这里面有一些提示，每一类产品都不能一概而论。我和王老吉的营销人员沟通过程当中，他们的渠道设计非常好，他在一个城市里面有一个总的代理，不同渠道有一个，甚至夜间的代理，如酒吧都有，终端的产品非常的丰满，消费者都能看到。

　　从目前我们在拓展消费接触途径过程中，目前总体的销售贡献，当然还是药店最大，我们也是这样定位的，只是把药店作为基础渠道，能够辐射，第一步可能就是商超，大的超市；第二步我们也在做探索，从贡献上药店仍然是非常理性，相对市场比较稳定。但是商超的拓展进一步加大了、刺激了品类的成熟和刺激了消费。商超对人们的生活影响太大了。

　　实际上新产品上市中，80%—90%是失败的，对于这个产品我们还在探索。今年这个产品，实际上我们从05年上半年开始扩大范围在上市，当然行走的路线还是限于核心的区域，不断的向全国市场渗透，有很多问题，也有一定的结果。说做的好，现在还为时过早，说失败不失败，我们也不敢讲，我们还是非常有信心探索下去。

　　有一点我想跟大家分享一下，我实际上把它总结为四个力，这不是什么新鲜的，大家一听可能都很清楚，第一就是产品力，什么叫好的产品，你的产品一定要对消费者有吸引力。第二就是渠道推动力，实际上就是分销加终端，渠道往下推动达到丰满的终端表现。第三是促销的拉力，一个是广告，一个是促销。最后是队伍执行力，同步匹配，一鼓作气才能实现产品的成功。局部市场的成功并不意味着你的整个市场一定会成功，发展路线和发展过程应该是一样的，但是问题点可能不尽相同。　　

　　自建终端有非常多的好处，也不用多讲，而且我们是像在操作消费品一样在操作这样一个产品，有很多问题，当然投入也非常的大，实际上代理商和经销商就是一个配送、维护价格，基本上功能非常简单，销量基本上跟他没有太大的关系。

　　再一个就是终端生动化，要让你的产品充分的到达终端，启动一个区域市场也好，一个省也好，或者几个省，或者全国市场的联动也好，终端市场第一步就是产品充分到达，然后才谈得到终端的包装和进一步的发展。

　　促销广告拉力，我们借鉴了消费品的操作模式，药品不可能大规模的做派发，我们的产品很好吃，味道很好，VC也不用做太多的介绍，只要他体验到这个产品，对他就有一定的吸引力。

　　我们在过往的试销的市场上做过很多尝试，第一拨上市，派发几十万例，针对目标人群，针对小孩、女性、白领，同时有广告，有推广，有活动不断的跟进。

　　我们去年一年，包括前年的半年，我们在不同的市场上操作，比如说大家都知道VC跟免疫力有关，免疫力就意味着人的机体抵抗能力，少生病，少感冒，我们在几个城市做了抗感的行动，同时辅助幼儿园和社区的派发，大量的让他们体验到你的产品，提升知名度，增加他对你的产品的认识，他就快速的实现重复的尝试、购买，形成销售。

　　执行力，成熟性的业务和队伍，决策成本一定会高，执行成本也一定会低，这是相对而言的。但是作为成长性的业务和队伍，比如像我们的恩必普和果维康都是新的队伍，决策成本一定要低，执行成本也一定会高，如果决策和执行成本都很高，成功的机率就非常小了。

　　我把自己这几年营销的认识给大家总结成三句话，第一就是成功是达成目标，我们公司在建立这样一个观念就是态度+方法+行动=成功，果维康在探索新制剂的路上还不能叫成功，但是我们能否达成预期的目标，我觉得基本上是一步一步在推进。

　　第二就是突破困境很难，我们整个行业，包括石药最近三年都处在很艰难的困境中，如何突破，看准、认准，同时要坚持而坚定，可能对我们一些成熟的企业来说，是我们很粗浅的认识。

　　第三，我们还坚定的走在不断的创新的路上，石药也在不断的探索，也希望得到各位同仁、各位专家、各位老师的指点和帮助。谢谢大家。




2007-8-2 9:11:15