[简历制作] 招聘：HR如何慧眼识才

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说到招聘人才，通常人们会想到“高薪必有高才”。其实并不尽然，一方面，奔高薪而来的，除了人才外还有不少“志大才疏”之辈，需要仔细加以甄别，才能得到真才。


　　90年代初浙江天翁集团在报纸上登广告：60万年薪招聘总经理，曾经轰动一时，但是招来的“高才”并没有达到人们的“热切期望”，只做了一年即被解职，直到今天天翁集团依然是名不见经传。


　　另一方面，一家企业有许多职位和员工，不可能给每个层次的员工高薪。但是一个企业要长远成功的话，每个层次的员工都应该是“人才”，而不是只靠几个精英就可能达到的。因此，应从应聘者中挑选出各个层次的人才。


　　西方国家，特别是美国，科技的高速发展带动经济的繁荣，人才显得愈发重要。美国通用电器公司的总裁约翰。威尔奇（John Welch）曾经说人才已经“成为决定一个企业长期成败的重要因素”。国内的企业、经济学界也开始注意到人才对于企业发展的巨大作用。西方企业，形成了比较完整的当代招聘理论体系。这些经验和理论对于国内的企业管理和人力资源管理人士有相当的借鉴意义。


　　招聘员工要对口。不同的企业有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”。比如，制作电脑游戏软件的公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想象力和创造力，制作出好玩的游戏。


　　法国育碧（Ubisoft）游戏软件公司的招聘广告就赫然写到：“在育碧，工作就是乐趣”；遍布世界的肯德基快餐连锁店的管理风格则是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作程序，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡。只有想象力和创造力的人在这里可能会“水土不服”，而咨询公司如翰威特（Hewitt）公司注重跟客户建立良好的关系，要求员工都善于跟人打交道、乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。


　　研究公司的企业文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性。然后以此为指导、来考察应聘是否能跟企业的环境很好地融合。


　　所聘员工要胜任工作岗位。胜任可以从硬技能和软技能两个方面来讲：硬技能就是我们通常讲的技术专长、比如工程师要掌握专业技术、财务经理要懂财务，而软技能就是除硬技能以外，员工所需具备的相关技术、态度、认识观念等。如一个做客户服务工作的工程师光懂技术还不够，他还要具备良好的人际沟通能力和很强的客户服务意识。如财务经理除了懂财务，还要有能力领导下属，调动下属工作积极性。


　　我们可以把这些技术、态度、认识观念包括科研技能统称为胜任因素（competencics）。胜任因素广义上讲，还可以包括上面所提到的应聘者要适合企业环境所要具备的素质和特性。以胜任因素作为标准来选拔人才是西方企业当前的通行做法。确认一个应聘者是否具备硬技能相对比较容易。可以通过笔试、技术考试等来考察。而确认应聘者是否具备软技能就相对难得多。


　　西方的心理学家们设计了许多如问卷、情景模拟等测试应聘者的心理素质和个性。这些方法非常复杂，必须经过多次试验来证明其可行性、而且要由心理专家来操作，因此费用非常昂贵。比如全球顶尖的一家心理测试咨询公司SHL集团，每测试一位初级管理职位的应聘人的价格是200美元。


　　通常企业考察应聘者的方式是面试。我们常见到一些企业招人时面试比较随意，凭感觉取人。这样做随机性、主观性太大。


　　比较可行的是以胜任因素作为标准、有计划地面试。首先，对某职位进行分析、明确该职位的胜任因素。具体的做法是征询该职位的级或者该职位的绩优员工，由他们确定胜任因素、哪些行为可以表现出这些胜任因素，以及哪些情景可以考察这些胜任因素。


　　然后，根据确定要考察的胜任因素和相关的行为表现，来设计面试问题及评估标准。比如说要考察一个大学毕业生是否具有组织能力、可以问他在大学里或者社会上参加过什么活动，他所扮演的角色和作用。如果应聘人仅仅说他总是积极参与、把该做的事做好，则不能说明他具备组织能力。而如果他说他召集大家进行活动、协调大家的行动，以自己的行动做出示范、鼓励大家等等，可以说明此人具备良好的组织能力。


　　根据应聘者的回答，参照行为指标来评估应聘者是否具备胜任因素，根据评估结果，择优录用。按照这样的方式来面试，需要注意的地方是主持面试的人必须对胜任条件和行为指标非常熟悉、而且还要有良好的面试即提问技巧。比如，“谈谈你过去工作比较辛苦的经历”，这样的问题就比“我们这里有的时候工作任务很重、很辛苦、你不会在乎工作辛苦吧？”更能看出应聘者是否能够吃苦耐劳。如果应聘人回答的时候把算不上很辛苦的事说成很辛苦，就可以说明这个人吃苦能力是值得怀疑的。有的时候，必须对面试工作人员进行正规的一到两天的培训，这样能尽可能的消除面试考官的主观认识的不利影响，对于应聘者来说也更加客观和公平。


　　当然有人会提出疑问、没有做过某事，并不能说明一定不会做或做不好。比如一个从没当过“头”的人未必不能成为一个能干的经理。这里涉及到可能性有多大的问题。西方现代的面试理论是“一个人过去的行为，是惟一可靠的能预示在将来他在相似情景下能表现出这种行为的依据。”比如一个公司要招一位公关人员，两个应聘者如果都没有做过公关工作，一位应聘者善于人际沟通、通晓社团法；另一位仅读过一些公关书籍。那么前者做好这份工作的可能性比后者要大得多。至于一位曾做过公关的应聘者，不能仅仅因为她有经验就想当然认为她能胜任现在的工作、还是要根据胜任因素和行为指标来考察。做过某项工作固然是个优势，但做得好不好是更重要的事情。


　　由此可见，一个错误的聘用决定给企业带来的损失是很大的，企业在这方面不得不慎之又慎。