先声药业董事长任晋生:学习联想 我们为什么如此平庸

lwdfjw

　2005年9月29日联想控股旗下的弘毅投资入股先声药业。同年10月29日，先声药业董事长任晋生写下了《我们为什么如此平庸》。他看到了先声与联想、华为这些中国一流企业的差距。与联想的合作让先声确立了新的目标，即“未来三至五年内进入国内行业第一梯队”，先声的发展驶入了快车道。

　　接下来先声出手不凡，2006年5月斥资2亿元收购烟台麦得津80%的股份，将抗肿瘤新药“恩度”纳入麾下。2007年4月20日，先声作为中国第一家化学生物药公司在纽约证券交易所上市，登上国际资本舞台。具有全球视野的先声药业视野更加广阔，通过与基因泰克这类世界级生物制药企业的对比，它看到自己在研发、国际化、营销以及基础管理等诸多方面的差距，危机感愈发强烈——上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。

2 P0 A7 R3 Z( \; c2 \( U$ \+ c3 @　　任晋生开始重新思考先声的事业和使命。他宣布IPO募集到的资金将用于研发、拓展营销队伍以及收购兼并上，其中用于专项研究开发的资金达4亿多人民币。先声正在有意识地进行管理上的转型，学习、借鉴国际型企业制度管理上的精华，使自己在未来可持续地发展。

　　不断地发现自己的“平庸”，然后不断地拒绝平庸，追求卓越，这正是先声的可贵之处。在谈到企业12年的成长史时，任晋生说：“这不是一个创造财富的传说，而是一群不甘平庸的人不断学习、探索、成长的过程”。我们期待“拒绝平庸”的他们，不断地写下传奇。

- h. q; G" F/ v  N; V+ s0 M　　——北大商业评论执行主编 何志毅　　

　　何志毅：先声真正被媒体关注，缘于2005年联想控股下属的弘毅投资用2.1亿元收购其31％的股份。在4000多家医药企业中，弘毅偏偏选中了先声。随后，先声又成为了“第一家纽约证交所上市的中国化学生物药公司”。是什么让后起的先声成为了“领先者”，并得到了资本市场投资者的青睐？
" z1 N$ u3 n; E" ^9 k1 C# d9 N9 _
  K7 [# U7 g+ O& a3 G. L　　任晋生：弘毅对于他们在医药行业的第一笔投资是很谨慎的，调研了很多家公司。客观上说，在4000多家企业中，无论从规模还是一些核心能力上看，先声都不算是行业的领先者。但是先声有成为行业领先者的可能性。与同行业其他公司比较而言，首先我们比较务实，做的比说的更多，并且说到一定要做到。当然，我们供应医院的药品数量比较多，有一定的规模。第二，我们的发展速度比较快，2001年初才拥有自己的药厂，开始自己的研究开发，那时我们公司的价值只有几百万，但是我们的销售增长率、盈利增长率很快，这三年的盈利年增长都在90％以上，并且还有可持续的增长潜力。第三，我们比较专注。我们的头脑比较清醒、脚步比较踏实，可能有一点保守。拿到了弘毅的2.1亿人民币的投资之后，我们想一定要很负责任地花好这笔钱，所以半年多以后，我们花2亿买了抗癌药恩度。这个药经过市场证明很有价值，在销售上已经取得了成效，在资本市场也得到了初步的认可。
. M% W# Q/ O3 P3 x/ C$ d, h4 L
* T4 z% h5 G! ~0 y3 T; F8 b3 O0 D　　何志毅：药品行业24次降价、反商业贿赂、严控新药审批、不可预料的医改……在这种外部环境下，中国医药行业的利润率持续降低。但先声药业却保持了很高的成长速度。你认为企业的核心能力是什么？在这个过程中危机不断，你和你的团队是怎样坚持“梦想”，度过危机的？　　

, K4 o; w' ?' v8 c( T: J　　任晋生：对于先声来说，核心能力还处在不断加强的过程中，不是一个已经完成的概念，还不到开始回顾总结的时候。比较而言，我们比较强的是营销能力,这不仅仅是销售的能力，实际上是评价产品、寻找产品、对产品的决策能力以及在此基础上的销售能力。营销能力首先表现在产品的决策能力上，产品决策错了，销售花再多功夫也不行。我们的产品决策，包括对抗癌药和治疗脑中风的药的把握都比较正确。
4 G# k' J$ g0 R* b6 K( e& V
　　谈到“梦想”，最重要的还是对“梦想”理解的深度。刚从学校毕业的时候大家都差不多，三五年之后的差别也不大，但十年、十五年之后，差别就越来越大。之所以这样，我认为还是对于理想、抱负理解的深度不同。最重要的还是执着，执着地追求梦想，才能梦想成真。
  a1 y  z) W5 s. u+ q" j
　　何志毅：在先声药业的发展过程中，资本运作非常关键。先后购并了江苏汉合制药有限公司、海南海富实业投资有限公司、上海哈慈药业有限公司、南京东元制药有限公司、烟台麦得津生物工程股份有限公司等。你曾多次表示“医药行业核心竞争力源于资源聚焦”。先声的并购有何特点？“资源聚焦”是如何成功的？未来资本运作的思路如何？

　　任晋生：先声在资本运作方面还没有成功，或者说，我不认为自己已经做过资本运作。一直以来，我们的想法很朴素，那就是——假如我们来做某个产品，会做得更好。所以在我们考虑买某个产品，某个企业的时候，根本没有将它看作是资本运作。也许未来我们会慢慢关注这些事情，但如今还谈不上。对于并购，我们的头脑特别清醒：我们的目标不是把企业“做大”，而是通过并购不断强化自身能力，因此会着重评价并购是不是可以和我们现有的资源相匹配。

lwdfjw

　关于“资源聚焦”的问题，就像一个人如果说他什么都会，那他肯定什么都不太会。对于一个企业来说，要有它所擅长的领域。虽然有GE这样的多元化企业，但在世界范围内，多元化基本上没有普遍性的价值，所以我们必须更加专注。从战略角度讲，聚焦的范围越窄，越容易形成自己的核心能力，对此我们坚定不移。即使有太多的诱惑，我们也不会走多元化的发展道路。

) Y1 Z$ G5 p( _7 e  V9 U: z# j　　对于未来的资本运作，我们初步的想法是不盲目，应该有自己的目标，那就是通过资本运作营造我们的核心能力。药业公司必须要有好药，辅以其他资源，所以我们首先关注的还是药。我们接下来要考虑的问题是，是不是要收购一些能力，诸如产品开发的能力、市场营销的能力。是不是要通过并购和整合建立更好的团队，以加强核心能力等等。

　　何志毅：管理一个快速成长的企业、一个走上国际资本市场，公司治理更为透明和规范化的企业，对先声药业来说是一个新的挑战。随着企业做大并走向国际，在基础管理层面上你有何感受？
, c$ s0 b+ I! W% `$ s. c
; Y4 Y0 o3 b# I" m　　任晋生：在基础管理层面，比如各种业务流程，人力资源管理方面，先声做得还很不够。我们从最早的几十个人发展到现在的两千多人，未来也许要达到五千人、八千人。一开始的管理是事必躬亲的，制度管理是弱化的，现在有一个转型的问题。我们需要更快地学习，更多地借鉴，更有效地引进，我们有这个意识。

　　比如我们在美国纽约证交所上市，需要符合美国的萨班斯法案，为此我们花了钱，专门请了顾问机构，还组织了内部的班子建立管理业务流程，每个流程都要跨部门协作，进行测试和修改。一个关于中高层管理人员的考核问题使我印象深刻，那就是要确定这些管理人员是否已将暂时的、短期的业绩考核转变到提升管理水平、改善业务流程的方向上来。关于这一点，我想目前中国绝大多数的企业都还没有做到。我们折腾了一年半时间，花了很多精力。这个过程使我们在原来很薄弱的管理基础上，有了很大的提高。
$ ?$ }( `/ X8 X+ Z& Y
4 M- Q* J4 \# J. V1 A! F" m4 e　　何志毅：站在国际舞台上的先声药业，在研发、国际化、管理能力等方面的差距何在？先声未来的路应该怎样走？

7 N1 I- C7 C* X6 O4 L+ _! J　　任晋生：上市带给我的开心只有半个小时，随之而来的是强烈的危机感。我们目前最关心的是如何在业务流程、管理习惯、管理理念上快速转型。我们正在进行上市以后的布局，包括如何配置研究开发能力。我们现有研发人员100多人，怎样在5年时间内发展到1000人。我们已经公开披露，有4亿多人民币专项资金，希望尽快用在专项研究开发上。研发主要聚焦于两大领域：心脑血管领域和抗肿瘤药领域。关于抗肿瘤药，现在有一个治疗方向是靶向药物，这些药对肿瘤细胞相当有效，对正常组织没有副作用。现有技术有可能使晚期癌症患者的生命延长3～7个月，这类药目前也许只对40％的病人有效，但很有前景。也许在未来１０年或１５年，先声能够在这个领域有大的突破。
  w" K! [7 k0 r7 Z1 v1 I! E
　　现在我们看到的东西越来越丰富。放眼望去，优秀的公司实在太多，再看看我们的能力，就发现自己有很多需要解决的问题。我们的心情比没有海外上市以前会郁闷一点。前段时间，我在美国参加了一个医疗健康产业的年会，来自世界各地的121家制药公司中，有100家公司的规模比我们大，有20家左右的规模比我们小。每家公司都有40分钟的发言时间，如果说大公司发言时有200个投资者来听，那么我们发言时只有二三十个人参加。这是一种学习，也是一种煎熬，你同他们的差距实在是很大。就连我们准备的幻灯材料都不如别人，让我发现这种差距是全方位的。

　　不认为自己平庸，就会变得平庸；认为自己很平庸，就会让自己逐渐告别平庸，这是辩证的。一方面我们认为自己确实有差距；但另一方面，我们对自己很有信心。中国的市场机会实际上太令人兴奋了。中国如果以15％的年增长率递增，再过十二三年，中国的医药市场总额会相当于今天的美国，这还没有考虑人民币升值的因素，这是一个非常难得的契机。中国的消费水平还不高，但十几年以后会很高。我们并不盲目地说自己要占领美国或者欧洲市场，我们还是要充分珍惜中国未来的机会，中国市场的机会可以推动先声的可持续增长。

lwdfjw

　　还有一个需要充分认识并体现在战略中的问题。在过去的20年，中国的优势是制造成本低廉，而在未来低成本的研究开发方面是有文章可以做的，我们要把“中国制造”变为“中国创造”，而“中国创造”的本质在于研究开发优势。中国研发人员的成本肯定低于发达国家，如果说国外的研发人员年薪20万美金，在中国只需要20万人民币。再比如，新药的研究开发需要动物实验，这种试验不可能采用机械化、自动化手段，而是类似苏绣这样的工艺品制作过程，需要本科或硕士学历的人员来做，我们在这方面当然有优势。

　　几乎所有的国际型公司都有值得我们学习的地方。我访问过逾30家跨国药业企业，印象最深的是美国基因泰克公司。它是目前世界上最牛的生物制药公司，最高峰时市值超过1000亿美元。现在的市值是700多亿美元，20亿美元的科研费用。参观之后，我就在想：我们为什么这么弱，他们为什么具有那样的实力？在我退休以前，我们是很难达到他们的高度，但这也给了我们一个很好的心态，认识到我们这一辈子做的事情是有限的，我们的任务是给先声打好基础，后面的人继续努力，将先声做成基业长青的企业。
& M+ G# K4 r& u9 N' t+ [# p
　　柳传志的一句话让我印象特别深刻。他说：做企业是长跑，你今天要考虑到未来能跑到一千米还是一万米。昙花一现的中国民营企业太多了。我们要把先声做成一家有持续发展能力、能够经得起时间考验的企业。